由中華人民共和國商務部和北京市人民政府共同主辦的第三屆京交會5月底在北京舉辦。作為電商大會的承辦單位，中國服務貿易協會電子商務委員會5月30日舉辦了電子商務創新發展論壇。以下為榮昌洗衣董事長張榮耀的演講實錄。

       張榮耀:大家下午好！今天上午的會議，有人說用幾個字代表移動互聯網的特征，我說移動互聯網最大的特征是娛樂。PC互聯網是一個科技的時代。那么移動互聯網就是一個娛樂的時代。
       在中國，前十家互聯網電商企業里面，九家全都是電商的純互聯網企業，只有一家蘇寧電器是傳統企業。為什么呢？這是我說的第二個問題。
       第三個問題，現在大家都說小米的營銷多么厲害，小米全是粉絲營銷。假設我們把小米手機調到四千塊錢，會是什么情況？
       這些問題到底怎么解決？我自己的觀點是：第一，無論如何我得把我的產品打造成特別好玩的。哪怕再枯燥的也把它搞的互動、好玩、搞的娛樂性。第二，傳統企業難道又要被顛覆嗎？基于PC的電子商務是傳統貿易的。它已經把曾經的傳統產業給顛覆了。當移動電商來臨的時候，我認為移動電商是服務貿易，是服務業。服務業跟電商對接的時候，我們所有的產品服務業又會不堪一擊嗎？第三，小米的問題，小米最核心的還是它的性價比的產品。我作為一個洗衣服的企業，我怎么把我的性價比做到最好？在傳統企業變成電商企業的時候，一定會有企業成為主宰，我堅信有傳統企業成功轉型成移動電商的。我一個洗衣服的都能轉，我相信大家一定會信心百倍。
       就像我參加了一些論壇、活動，所有傳統企業信心滿懷的來聽，聽完了以后回去感覺到：終于可以踏實睡覺了，因為我們徹底沒戲了。
       聽他們講完了以后，他們覺得你們太牛了，我們沒有辦法弄了。很重要的一點，老虎和大象說我們去商量一下我們問一個小魚，你是怎么學會游泳的。小魚說我不知道我怎么會游泳的，我也不會教你們。
       我覺得傳統企業轉型，剛才我講的三個方面都是很切實的問題。應該說我已經轉型了14年的時間，從2000年的時候就開始轉。這里面最大的一次轉變，我雖然做了24年的洗衣服。但是我的確沒有洗過一件衣服，一直在琢磨怎么創新、怎么轉型。2000年3月份和11月份給我兩個特別大的振奮。一個是3月份的時候高盛想給我投資，問了一些問題，當時我覺得我自己很頭疼的問題高盛都給我問出來了。我說你厲害了，你又沒有干洗衣服，你花了多長時間研究洗衣？我的痛點你怎么都知道？但是后來我知道投行都是這樣的規矩。他們有他們的套路。使我明白了，按照連鎖加盟的形式去做洗衣服是沒有前途的。而且我自己感受到的痛點和外人都看得見的是兩回事。2000年11月份的時候，我跟新浪搞網上洗衣，我明白了一個道理，我原來一直想做洗衣服的專業化。因為2000年之前是制造業最火的時候，大家都在琢磨制造業要不要專業化的問題。我曾經想生產洗衣技術、洗衣劑的料，后來發現，對行業的認識是錯誤的。我原來認為我是洗衣的行業，我就研究我的技術。跟新浪合作以后，我明白了，我的核心競爭力是我的客戶。我就應該圍繞我的核心競爭力專業化。所以在座的各位我想跟大家分享一下我痛苦的轉型。我差一點把意大利干洗機的廠家搬到中國生產干洗機了。后來我發現幸虧我沒有投產。
       后來發現真正的專業化，一定要圍繞核心競爭力專業化，而不是圍繞行業專業化。因為可能你對你行業的認識是錯的。我開始把我所有的數據和資源向我的顧客轉型。我抓住了我的終極顧客，我的加盟商自然跟著我走。環保的問題、重資產的問題，尤其店長找不到的問題、租店鋪租不到、財務不集中的問題、外地的員工根本雇不到的問題等等，這些問題哪一個都是死結！都沒有辦法解決。后來我帶著這些問題到中歐，向我的老師和同學們求教，問他們怎么解決。我快畢業的時候我找到了一個新的解決辦法，一帶四的模式，后來獲得了全國最佳管理模式。
       我的供應商，比如說原來我的設備成為了房東跟我討價還價的砝碼，因為我幾百萬的設備往那兒一放，根本沒辦法搬家。我們聯網以后，顧客洗衣服更加方便。加盟商一開業，前期兩年沒有活，現在一開業，我給他很多的客戶，他很高興，終于變成了一個基于顧客的真正的B2C的行業，而不是一個老是靠加盟商、靠終端的企業。
       真正做B2C的特別厲害的還是海爾那一批，那一批是在創造用戶的極致產品。我上個禮拜跟一個朋友聊天的時候，他說向O2O轉型，我說你們沒有用戶，你回去看一看你的報表，你有多少收入是來自于純用戶。上次商務部搞座談的時候，我在商務部說，服務行業要開放，WTO要保護，國內怎么保護。我說洗衣行業到底是不是服務行業？那當然是服務行業了。我原來是不是洗衣行業，現在又不是。我一個店里五六個員工，都在干活，真正做服務的只有前臺一個員工。我覺得服務業是很難被電商替代的。假設洗衣是一個服務業，我很難被替代。前面人都在做服務，后面都在做加工。服務系數的高低就是我們員工跟顧客面對面打交道的時間長度。
       后來我發現我得想辦法轉，在互聯網情況下怎么定義服務業。在互聯網情況下，一個用戶洗衣服產生的所有煩惱都是我的事。在傳統企業，洗衣服是把衣服拿過來。我的店面開了13個小時，我已經盡力了，但是顧客說我要洗衣服的時候你還沒有開門，等我回來的時候你已經關門了。你有多辛苦、多累沒有用。顧客沒有滿意！有的顧客拿一件新的衣服來洗，說剛買的洗一下。我們的員工因為這樣那樣的問題，先把丑話說在前面。顧客說我還沒有穿過你跟我說一大堆?？墒莻鹘y企業就是這樣的。我們現在完全不是這樣的搞法。所以在轉型，怎么能夠把這些頭疼的問題，大家都知道洗衣行業的投訴排名非常高。后來我發現洗衣行業的投訴不是哪個老板和企業的問題，是商業模式的問題。你用連鎖加盟的形式要滿足用戶的需求太難了。
       后來我越來越發現B2B是貪婪的。移動互聯網的時代已經把2080的法則顛覆了。2080的法則是20%的客戶產生了80%的利潤。所以你要把20%的客戶服務好?，F在我們不一樣了，那20%的客戶他享受服務以后不吭聲！但是那80%的客戶，你幫助他洗衣服了以后，他到處幫助你宣傳。一個顧客洗衣服的時候，顧客說：我那一個扣子掉了，回來以后扣子還是掉的，我洗回來的目的是要回去穿。我要把這些問題都解決。
       PC互聯網的時代，電商時代，為什么零售行業和生產企業不堪一擊？一個是中國的零售行業太弱小。沃爾瑪在全世界各地都有。在中國，華聯到北京，北京到上海都很難。另外，顧客提出買一個電視機，把電視機送到他家里。在供應鏈生產方面，環節是分裂的。當初要有一家像沃爾瑪這樣的什么都這么干，我相信京東也不會那么厲害。假設先有連鎖酒店，后有攜程。想一想攜程會那么快嗎？格局如果變成移動互聯網的話，我們要做好充分的思想準備，不一定會不堪一擊。我們會絞盡腦汁的琢磨怎么解決問題。后來我就做了E袋洗，一個袋子里面，不管裝多少衣服，99塊錢一袋。最近有一個人破記錄了，裝了124條紗巾。她在線下洗，怎么也得一千四五百塊錢。我們在評選周袋王、月度袋王、年度袋王。我從來不買豪車，因為我覺得我撐不起來。但是特斯拉出來的時候，我就跑去買。我買了以后我不用，我讓用戶第一個用，你99塊錢（洗e袋）還可以坐特斯拉。
       我們去過京東、小米，這是在北京車展。這是最大袋王（裝的衣服清單），我們教顧客怎么能夠裝得更多，你用什么方式能夠裝得更多！
       （用戶）痛點：在社區里面洗衣服，很麻煩的，洗衣服只要50塊錢，停車違章被罰了200。本來不怨你，但是進店來的時候他就會有怨恨?，F在在洗衣機里面攪死小孩子好幾個了。
       （所以）這些事情全部交給我們來做。你在吃飯的地方、任何地方取都可以了。洗衣服洗完了晾在陽臺上面，霧霾很嚴重。而我們洗完了以后立即烘干。我們熨一件衣服就要20臺設備。歡迎大家去我們798的示范中心去看。我們取送衣服的時候是不檢查衣服的。你直接一封簽，就拿走。用戶說有投訴怎么辦？我們就講概率。扯皮？賠，你說多少錢就多少錢?，F在有用戶數據了，投訴、積分、家里洗衣機質量的好壞都可以排名。完全不一樣了。
       線下怎么辦？線下店鋪，這是我在倫敦看到的一家店，倫敦有1500家店，這個家伙太厲害了！當時去了30多個企業家，我也嚇了一跳。你家里的瑣事、煩惱全部在這里搞定。我看不出哪一家移動互聯網能夠替代他。改衣服、修拉鏈、修鐘表、配鑰匙都能做。（所以）順豐還是把配送做好，服務交給我們做。我們可以把服務做到極致，我做了20多年的服務業了。在中歐里面，中歐的網球協會都是我創立的，他們說我們每次打個球，你怎么都還把水給端好??？   我還在納悶：這不都是應該的嗎？我為什么不把水端好？這都是習慣。我好像一天到晚都是端茶倒水，我習慣了。我也樂此不疲做這件事情。洗衣服能夠做，我相信其他的行業也能夠做！謝謝大家！